作者：

張靚， 管理學(xué)博士 ，北京東軟望海科技有限公司管理咨詢(xún)專(zhuān)家。張博士在物流與供應鏈管理、資源運營(yíng)理論等方面有深入的研究，在國內外核心期刊、國際會(huì )議上發(fā)表多篇學(xué)術(shù)論文，參與編纂《供應鏈管理》等專(zhuān)著(zhù)。多次參與國家級、省級和醫院供應鏈管理建設項目，有豐富的醫療供應鏈實(shí)戰經(jīng)驗。

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在上一篇文章（ 《淺談公立醫療機構運營(yíng)——醫療機構戰略》 ）中，筆者將公立醫療機構作為一個(gè)“黑盒”，簡(jiǎn)要闡述了其所處的外部生存環(huán)境，以及與之相關(guān)的幾種戰略選項：總成本戰略、差異化戰略和專(zhuān)一化戰略。本文將進(jìn)一步深究醫療機構的市場(chǎng)結構；進(jìn)而，從資源基礎觀(guān)和能力理論的視角，打開(kāi)“醫療機構”的黑盒，透視醫療機構適應環(huán)境、獲取生存發(fā)展優(yōu)勢的內生成長(cháng)動(dòng)力源泉。

【資源基礎觀(guān)視角下的醫療機構定義】

繼新古典經(jīng)濟學(xué)家馬歇爾之后，以彭羅斯為代表的資源基礎理論學(xué)派認為：內部資源是組織增長(cháng)的動(dòng)力和源泉；組織成長(cháng)是資源過(guò)剩和關(guān)于資源認識水平提高的產(chǎn)物，這種成長(cháng)的原因是內部資源的運用。我們不妨借鑒資源基礎理論學(xué)派的觀(guān)點(diǎn)，提出醫療機構的定義。即： 醫療機構是依法設立的、被一個(gè)行政機構管理框架協(xié)調并限定邊界的資源集合；其組織職能是輸出疾病診斷、治療服務(wù)。

【醫療市場(chǎng)結構特點(diǎn)】

不管醫療機構擁有何種資源，終究是要投身到醫療市場(chǎng)中的。正如上一篇文章所指出的，醫療機構越來(lái)越要直面市場(chǎng)經(jīng)濟的大浪淘沙，競爭必然存在。很突出的競爭有：病患來(lái)源競爭、醫保支付額度競爭、醫護人才競爭、診療服務(wù)競爭等等。也正因如此，從業(yè)者不能主觀(guān)忽視醫療市場(chǎng)的特點(diǎn)，須保持對市場(chǎng)結構的清醒認識。筆者認為，醫療市場(chǎng)結構與不完全競爭市場(chǎng)頗為相象。

第一，有些醫療市場(chǎng)有寡頭壟斷市場(chǎng)（不完全競爭市場(chǎng)之一）的部分特點(diǎn)。比如，在華北某一線(xiàn)城市，存在兩家三甲綜合性醫療機構，每個(gè)醫療機構在該地區都具有舉足輕重的地位，其輸出的醫療服務(wù)同質(zhì)化程度高。

我們不妨做個(gè)大膽的假設：如果允許這些醫療機構自主制定某些病種的醫療服務(wù)價(jià)格，那么這些醫療機構對價(jià)格都具有相當的影響力，必須考慮本機構價(jià)格變動(dòng)導致的病患數量損失。究其原因，由于該地區三甲綜合醫院數目少而且服務(wù)的病患份額都很大且相當，一個(gè)醫療機構的經(jīng)營(yíng)行為都會(huì )影響其他醫療機構的行為，影響整個(gè)地區醫療市場(chǎng)。所以，每個(gè)醫療機構在決定自己的策略時(shí)，都會(huì )引起另一個(gè)醫療機構對自己這一策略和政策的態(tài)度和反應。醫療機構具有獨立的特點(diǎn)，但是它們的行為又互相影響、互相依存。

處在寡頭壟斷市場(chǎng)下的醫療機構，病患來(lái)源多，規模經(jīng)濟性明顯；如果采取總成本戰略，降低管理成本和交易成本等，更容易獲取更高的結余。

第二，有些醫療市場(chǎng)有壟斷競爭市場(chǎng)（不完全競爭市場(chǎng)之一）的部分特點(diǎn)。比如，某些城市同時(shí)存在多家綜合性醫療機構的婦產(chǎn)科和婦產(chǎn)專(zhuān)科醫院。前者在治療有并發(fā)癥的孕產(chǎn)疾病方面有顯而易見(jiàn)的優(yōu)勢；后者在婦產(chǎn)科和婦幼保健方面，有自己的專(zhuān)長(cháng)。由此看出，提供婦產(chǎn)醫療服務(wù)的機構數量眾多。這些醫療機構的服務(wù)不能完全相互替代，又在一定程度上可以相互替代。可以這樣說(shuō)：在同樣的醫療服務(wù)價(jià)格，病患可以根據自己的特殊偏好，去不同的醫療機構就診。

在這種市場(chǎng)結構下，樹(shù)立品牌形象等差別化戰略舉措，會(huì )為醫療機構帶來(lái)更多的病患并降低邊際成本。

總之，無(wú)論在哪種市場(chǎng)結構下，醫療機構之間是存在競爭的，必然采取相應的戰略。醫療機構為實(shí)現戰略，必須保持持久的“競爭優(yōu)勢”。這也是戰略管理較為核心的問(wèn)題。

【醫療機構戰略、競爭優(yōu)勢、能力與資源】

戰略選擇下，醫療機構需要形成相應的持久競爭優(yōu)勢，才能保持生存發(fā)展活力。從醫療機構內部而言，這要求它不但擁有相應的資源，還必須將資源轉化為能力。

資源是醫療機構擁有或控制的要素存量，包括物資、信息資源、資金、知識等。能力則是醫療機構通過(guò)若干組織性的過(guò)程配置運營(yíng)資源的產(chǎn)出，如規劃能力、決策能力、經(jīng)營(yíng)能力、科研能力、診療服務(wù)能力……。能力理論指出：在諸多能力中，核心能力是組織持續與發(fā)展競爭優(yōu)勢的源泉；是組織中的積累性學(xué)識。核心能力需要具備價(jià)值性、稀缺性、不可完全模仿性和不可等效替代性；否則，核心能力帶來(lái)的競爭優(yōu)勢會(huì )很快消失。

【案例分析】

筆者以臺灣長(cháng)庚醫院為例，分析醫療機構的戰略、競爭優(yōu)勢、核心能力和資源之間的邏輯。

二十世紀七十年代，臺灣醫療市場(chǎng)中，公立醫院是主力，規模較大的有榮總醫院、軍方醫院和臺大醫院，且不開(kāi)放給一般民眾。私立醫院中，只有私立高雄醫學(xué)院附屬醫院和馬偕醫院有些規模。全民健康保險尚未建立，公保、勞保發(fā)展遲緩。醫護人才資源外流。病患需求高于醫療服務(wù)供給。與此同時(shí)，越來(lái)越多私人資本在政府的鼓勵下（比如稅收優(yōu)待）投入醫療體系，長(cháng)庚、國泰等醫院集團就是在這個(gè)背景下建立的。醫療機構有了定價(jià)權。

當時(shí)臺灣的醫療市場(chǎng)具備壟斷競爭市場(chǎng)的特點(diǎn)。沒(méi)有哪個(gè)醫療機構具備寡頭地位，病患有根據自己偏好選擇醫院的空間。身處這樣的市場(chǎng)結構中，長(cháng)庚醫院的戰略選擇無(wú)疑是正確的；其保持競爭優(yōu)勢的能力和資源構建，無(wú)疑是成功的。

長(cháng)庚醫院定位于服務(wù)中低階層百姓，要有學(xué)術(shù)研究能力，禁收紅包、廢除住院保證金；在病患中樹(shù)立區別其他醫院的“以人為本”的品牌形象；由于定位于中低階層百姓的病患客戶(hù)群，長(cháng)庚醫院即便有了醫療服務(wù)定價(jià)權，也不可能有太大的超越市場(chǎng)競爭對手的收入空間，因而明確提出降低成本、興辦大規模的醫院集團，以低成本和規模性來(lái)保證結余。不難看出，長(cháng)庚醫院的戰略是差別化戰略和總成本戰略相結合的綜合戰略。為保持持久的戰略競爭優(yōu)勢，長(cháng)庚醫院構建了幾個(gè)核心能力：成本管理能力、持續品質(zhì)管理能力、人才激勵能力。

1、成本管理能力

長(cháng)庚醫院在臺灣首先引入了各科的作業(yè)規范，制定標準診療程序、臨床指引和臨床路徑，徹底實(shí)施了醫療部門(mén)和非醫療部門(mén)的科學(xué)作業(yè)標準；這些程序規范本質(zhì)上是知識資源的累積。 在構建成本管理能力的過(guò)程中，長(cháng)庚醫院借鑒了控制論的反饋原理，建立了成本管理的過(guò)程配置：依據作業(yè)規范，它對每個(gè)單元醫療服務(wù)項目設定目標成本；計算實(shí)際成本；揭示目標成本與實(shí)際成本的差異；分析差異原因，優(yōu)化作業(yè)，改善成本。

依靠這樣的過(guò)程和不斷更新的成本管理經(jīng)驗性知識，長(cháng)庚醫院得益將消耗控制在合理范圍內，既能滿(mǎn)足醫療服務(wù)需要，又避免浪費。

2、持續品質(zhì)管理能力

品質(zhì)管理能力一方面關(guān)系到“以人為本”的品牌形象，另一方面也會(huì )帶來(lái)成本降低。為構建這種能力，長(cháng)庚醫院在作業(yè)規范、程序、臨床指引、臨床路徑等知識性資源基礎上，導入指標體系，包括行業(yè)標準和院內自定義標準（如門(mén)診手術(shù)患者等候時(shí)間等）。基于這些知識，長(cháng)庚醫院利用信息系統、紙質(zhì)表單等收集品質(zhì)信息，監控醫院服務(wù)質(zhì)量，并及時(shí)修正品控指標。

不僅如此，長(cháng)庚醫院在供應鏈上也加強了品質(zhì)管理能力的構建。首先，長(cháng)庚醫院在供應商上有嚴格的甄選標準，并注重與長(cháng)期穩定的采購渠道；這些供應鏈上的資源有助于保證醫療服務(wù)品質(zhì)，也降低采購成本和交易成本。其次，在供應鏈集成上，長(cháng)庚醫院與生產(chǎn)商緊密結合，共享病患需求信息和醫學(xué)工程學(xué)等相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識，共同設計研發(fā)醫療器械，提升醫療服務(wù)品質(zhì)；有資料顯示，長(cháng)庚醫院與生產(chǎn)商集成研發(fā)新醫療物資的舉措，大幅度降低了感染率。

3、人才激勵能力

無(wú)論是品牌形象的樹(shù)立，還是成本降低，說(shuō)到底還是通過(guò)人的執行完成的。人力資源與知識資源和資金資源是緊密相關(guān)的。長(cháng)庚醫院設計了績(jì)效評核與獎勵制度，使員工在開(kāi)始工作前就清楚知道資金回報，激勵工作積極性。

對于在樹(shù)立品牌形象和降低醫療成本中起關(guān)鍵作用的醫生，長(cháng)庚醫院廢除了醫生“俸給制”薪酬體系，建立了合伙的薪酬體系（醫療收入分拆給醫生和醫院），利用科學(xué)算法計算薪酬。此舉使醫生們更好的專(zhuān)注醫療技術(shù)本身，并設法優(yōu)化診療作業(yè)，間接地幫助醫院減少不必要的成本。

從長(cháng)庚醫院的案例不難看出，市場(chǎng)結構影響著(zhù)戰略的制定，戰略需要持久的競爭優(yōu)勢落地；而持久的競爭優(yōu)勢是醫院獲取資源、變資源為能力的指導思想。市場(chǎng)和醫院內部的資源和能力，透過(guò)戰略和競爭優(yōu)勢聯(lián)結在一起，催生了醫院內生成長(cháng)的機制。

【后記】

本文在深入探討醫療市場(chǎng)結構和戰略的基礎上，闡述了競爭優(yōu)勢、能力、資源等概念，及其之間的邏輯關(guān)系。后續文章將繼續探討醫療機構資源內涵與外延，能力，資源-能力轉換等內容。

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